الآن أصبحت رجلا ...

يُحكى أنَّ رجلاً ميسوراً ، كان له ولد وحيد ، بالغت أمُّهُ في تدليله والخوف عليه ، حتى كبر ، وأصبح شابَّاً ، لايتقن أيَّ عمل ، ولا يجيد سوى التسكع في الطرقات ، واللهو واقتراف الملذَّات ، معتمداً على المال الذي تمنحه إيَّاه أمُّهُ خفيةً ، ودون علم والده !

وذات صباح ، نادى الأب ولده ، وقال له :

- كبرت يابني ، وصرتَ شابَّاً قويَّاً ، ويمكنك ، منذ اللحظة ، الاعتماد على نفسكَ ، وتحصيل قوتِكَ بِكَدِّكَ وعرق جبينك .

قال الابن محتجَّاً :

- ولكنني لا أتقنُ أيَّ عملٍ ياأبي !

قال الأب :

- يمكنك أن تتعلَّم .. وعليكَ أن تذهب الآن إلى المدينة وتعمل .. وإيَّاكَ أن تعود منها قبل أن تجمع ليرةً ذهبيةً ، وتحضرها إليَّ !

خرج الولد من البيت ، وما إن تجاوز الباب ، حتى لحقت به أمُّه ، وأعطته ليرة ذهبية ، وطلبت منه أن يذهب إلى المدينة ، ويعود منها في المساء ، ليقدِّم الليرة إلى والده ، ويدَّعي أنَّهُ حصل عليها بعمله وكَدِّ يده !

وفعل الابن ماطلبت منه والدته ، وعاد مساءً يحمل الليرة الذهبية ، وقدَّمها لوالده قائلاً :

- لقد عملتُ ، وتعبتُ كثيراً حتى حصلت على هذه الليرة . تفضل ياأبي !

تناول الأب الليرة ، وتأملها جيِّداً ثم ألقاها في النار المتأججة أمامه في الموقد ، وقال :

- إنَّها ليست الليرة التي طلبتها منك . عليكَ أن تذهب غداً إلى المدينة ، وتحضر ليرةً أخرى غيرها !

سكتَ الولد ولم يتكلم أو يحتج على تصرُّف والده !

وفي صباح اليوم الثاني ، خرج الولد يريد المدينة ، وما إن تجاوز الباب ، حتى لحقت به أمه ، وأعطته ليرة ثانية ، وقالت له :

- لا تعد سريعاً . امكث في المدينة يومين أو ثلاثة ، ثم أحضر الليرة وقدِّمها لوالدك .

تابع الابن سيره ، حتى وصل إلى المدينة ، وأمضى فيها ثلاثة أيام ، ثم عاد ، وقدَّم الليرة الذهبية لوالده قائلاً :

- عانيتُ وتعذَّبتُ كثيراً ، حتى حصلتُ على هذه الليرة . تفضَّل ياأبي !

تناول الأب الليرة ، وتأملها ، ثم ألقى بها بين جمر الموقد قائلاً :

- إنها ليست الليرة التي طلبتها منكَ .. عليكَ أن تحضر غيرها يابني !

سكتَ الولد ، ولم يتكلم !

وفي صباح اليوم الثالث ، وقبل أن تستيقظ الأمُّ من نومها ، تسلل الابنُ من البيت ، وقصد المدينة ، وغاب هناك شهراً بأكمله ، ثمَّ عاد يحمل ليرة ذهبية ، وقد أطبق عليها يده بحرص كبير ، فقد تعب حقَّاً في تحصيلها ، وبذل من أجلها الكثير من العرق والجهد .

قدَّم الليرة إلى أبيه وهو يبتسم قائلاً :

- أقسم لكَ ياأبي أن هذه الليرة من كدِّ يميني وعَرَقِ جبيني .. وقد عانيت الكثير في تحصيلها !

أمسك الأب الليرة الذهبية ، وهمَّ أن يُلقي بها في النار ، فهجم عليه الابنُ ، وأمسكَ بيده ، ومنعه من إلقائها ، فضحك الأب ،

وعانق ولده ، وقال :

- الآن صِرتَ رجلاً ، ويمكنك الاعتماد على نفسكَ يابني ! فهذه الليرة هي حقَّاً ثمرة تعبكَ وجهدك ، لأنَّكَ خفتَ على ضياعها ، بينما سَكَتَّ على ضياع الليرتين السابقتين ...

فَمَنْ جاءهُ المال بغير جهد ، هان عليه ضياع هذا المال .

جميل جدا ومفيد بارك الله فيك

فعلا لايحرص علي الشيئ الا من تعب فيه

كل امنياتي بصلاح اولادنا وبناتنا

مودتي

تيتو

" كل الطرق .. تؤدي إلى روما "
هذا الموضوع يعود بنا مرة أخرى إلى موضوعاتك السابقة ( المتميزة جدا يا أستاذ عادل) ، قناعات ، وهل تقبل التحدي ، وقانون الظن ..
كلها تؤكد على نقطة هامة .. ليس هناك مستحيل ..( مافيش حاجة اسمها مافيش فايدة )
الابن .. لم يكن صغيرا .. لكن الاب لم ييأس من المحاولة لإصلاح شأن ولده ، رغم كبره ..
ولو كان يفكر بهذا الشكل السلبي ، أو كان يحمل قناعة يائسة بأن ما أفسدته الأم لا يمكن إصلاحه ابدا .. وأن من شب على شيء شاب عليه .. لما أصبح هذا الولد اليوم رجلا ..
موضوعاتك متكاملة بشكل مثير للإعجاب يا أستاذي الفاضل .. ماشاء الله عليك .. أحييك ..

كل الطرق .. تؤدي إلى روما "
هذا الموضوع يعود بنا مرة أخرى إلى موضوعاتك السابقة ( المتميزة جدا يا أستاذ عادل) ، قناعات ، وهل تقبل التحدي ، وقانون الظن ..
كلها تؤكد على نقطة هامة .. ليس هناك مستحيل ..( مافيش حاجة اسمها مافيش فايدة )
================================================================================

نعم يا استاذه مروة ..................... ليس هناك مستحيل ...... مافيش حاجة اسمها مافيش فايدة

أنقل لك هذه الكلمات ...

تصرف كما لو أنه من المستحيل أن تفشل"

"وصفة الإنجاز الناجح مكونة من أربعة مكونات أساسية فحسب:
1= اختر مهنة تحبها ،
2= امنحها أفضل ما لديك ،
3= اغتنم الفرص التي تلوح لك،
4= أعمل بروح الفريق "
*****************************************************************

= " النجاح يجذب النجاح، ليس هناك مفر من هذا القانون الكوني العظيم لذلك، إذا رغبت في جذب النجاح فاحرص على تحقيق جزء منه، سواء كنت عاملا بالأجر أو أميرا "

= "اصحب الأشخاص الذين يمكن أن يجعلوك أفضلاصحب الأشخاص الذين يمكن أن يجعلوك أفضل"

= "لا أحد يحتكر النجاح لنفسه فالنجاح ملك لمن يدفع الثمن"

= "يجب أن تفعل ما تستطيع لأطول فترة تستطيع، وعندما تصبح لا تستطيع، افعل شيئا آخر تستطيع. يمكنك أن تتوقف بعض الوقت ولكن لا تستسلم"

= "مقدار الوقت الذي تقضيه في التدريب ليس هو المهم بالضرورة، المهم هو ما تبذله من جهد في التدريب"

= " أريد أن أكون كل ما يمكنني أن أكونه"

= "الشخص الذكي هو شخص حقق بنجاح العديد من الإنجازات ومازال مستعدا ليتعلم المزيد"

= " كلما زاد ارتفاع تحليقك، زاد المنظر جمالا"

= " الشخص المتفوق شخص متواضع في حديثه ولكنه متفوق في أفعاله"

= "تكون السفن آمنة عندما تكون راسية على الموانئ، ولكن السفن لم تصنع لهذا، انطلق إلى البحر وافعل شيئا جديدا"

= "افعل الشيء الصحيح في الوقت الصحيح بالطريقة الصحيحة"

الآن أصبحت رجلا ... 930121

"وصفة الإنجاز الناجح مكونة من أربعة مكونات أساسية فحسب:
1= اختر مهنة تحبها ،
2= امنحها أفضل ما لديك ،
3= اغتنم الفرص التي تلوح لك،
4= اعمل بروح الفريق "
***************************
وصفة ممتازة يا استاذ عادل .. لكن الحقيقة ، عندي تصور بأن أيا منا ، لو استطاع أن يحقق النقاط الثلاث الأولى بنجاح باهر .. فإنه سيتوقف عند الأخيرة ..
العمل بروح الفريق ..
هل تعتقد أنه بإمكاننا بالفعل العمل بروح الفريق ..؟!!!

سيدي الفاضل .. للإجابة على هذا السؤال .. إليك أهدي هذا الكتاب ، ولنا لقاء بعدما تقرؤه إن شاء الله ..

أنتظر تعليقك على موضوع الكتاب .. ( ملحوظة: الكتاب غير كامل .. وإنما أردت نقل المتاح منه بالكامل ..)

تمنياتي لك بالاستمتاع بالقراءة - وإن كان للأسف غير كامل - ، لكن أعتقد أن الفكرة ستكون واضحة ..

********************

العوامل الخمسة لخلل العمل الجماعي

باتريك لينسيوني

تقديم للكتاب ..( وجدت فيه الفائدة والغرض المقصود .. ويلخص فكرة الكتاب )

الدوحة – نعيم محمد عبدالغني

الإنسان مدني بطبعه لا يستطيع أن يعيش منعزلًا عن مجتمعه، فـ(الناس للناس من بدو وحاضرة بعض لبعض وإن لم يشعروا خدم)، من أجل ذلك كان الاهتمام بتنظيم علاقة الإنسان بمجتمعه، على مستويات كثيرة منها الديني والسياسي وغيرهما.

ونركز هنا على العمل الجماعي في الإطار المؤسسي، حيث إن أمتنا العربية تفتقر في كثير من مؤسساتها لآليات العمل الجماعي، وتغلب النزعة الفردية على العاملين، خاصة في المؤسسات البحثية، ومن أجل ذلك كانت مسيرة أمتنا نحو التقدم بطيئة جدًّا. أما الغرب الذي أجاد فن العمل الجماعي الذي أرسينا أسسه في حضارتنا العربية والإسلامية وقت ازدهارها فقد تقدم علينا، وترجم ذلك التقدم في سيطرة سياسة واقتصادية بل وفرض منظومات أخلاقية لا تناسب مجتمعاتنا.

ونعرض في هذا المقال إلى كتاب (العوامل الخمسة لخلل العمل الجماعي)، ذلك الكتاب الذي حصل على لقب الأفضل مبيعًا في الولايات المتحدة، للكاتب باتريك لينسيوني الذي تعوّد أن يصوغ أفكاره في شكل قصصي دومًا، ما يجعل مهمة ترجمته إلى العربية — التي قام بها محمد عبدالرؤوف العوجي وراجعها محمد عبدالعزيز أبو المجد، وقامت مؤسسة كلمات عربية بمصر بالإشراف على الترجمة والطباعة والنشر — أمرًا صعبًا، فاللغة الأدبية تحمل ظلالًا كثيفة في المعاني وتتطلب من المترجم أن يعيش في روح النص، لينقله بصورة لا تقل رشاقة عن النص الأصلي، في إبداع موازٍ لا يتوافر لأي أحد.

إن هذا الكتاب تنبع أهميته من أنه ينقل لنا واقعًا حيًّا بكل مشكلاته، فهو يسجل خبرات متراكمة لمؤلفه، تفيد الناس في حياتهم العملية، فهو يعمل حاليًا في المجلس الوطني لإدارة مؤسسة ميك أويش بأميركا، وهو رئيس مجموعة المائدة التي تقع في منطقة خليج سان فرانسيسكو، والكتاب من ناحية ثانية يُعتبر حلقة من حلقات توثيق التاريخ البشري للعمل الجماعي، ومن ناحية ثالثة فإن صياغة الأفكار في شكل قصصي تعتبر إبداعًا ينبغي أن يكون محل تقدير وإعجاب للكاتب باتريك لينسوني الذي ألف كتبًا كانت الأكثر مبيعًا في الولايات المتحدة الأميركية..

الكتاب ينقسم إلى قسمين، الأول: يصوغ فيه المؤلف أفكاره في قصة خيالية عن القيادة في سياق واقعي، لأن الكاتب وجد أن «هذا يساعد القراء على أن يتعلموا على نحو أكثر فعالية، وذلك من خلال إبحارهم داخل قصة محبوكة، وأيضًا من خلال قدرتهم على ربط الشخصيات بالواقع أو بأنفسهم، كما تساعدهم هذه الطريقة على فهم كيفية تطبيق هذه المبادئ بشكل عملي على أرض الواقع الذي تؤدي فيه سرعة العمل وحجم التشتيت إلى جعل أيسر المهام تبدو كأنها شاقة جدًّا».

والقسم الثاني يعتبر تلخيصًا للعوامل الخمسة، ويتضمن نموذجًا لتقييم فريق العمل وأدوات ووسائل مقترحة للتغلب على القضايا والمشكلات التي قد تكون متغلغلة داخل فريقك.

ويؤكد المؤلف أن هذا الكتاب رغم أنه استقاه من خلال خبرته بالعمل المؤسسي فإن النظريات الواردة فيه قابلة للتطبيق على أي فرد مهتم بالعمل الجماعي سواء أكان هذا الفرد عضوًا في مجموعة عمل أم قائدًا لها.

ويوضح باتريك من خلال خبرته أنه وجد «حقيقتين حاسمتين بشأن العمل الجماعي، الحقيقة الأولى: تكمن في أنه لا يزال من الصعب على معظم الشركات بناء فريق عمل بالمعنى الحقيقي للكلمة، بينما تتمثل الحقيقة الثانية في أن معظم الشركات تفشل في تحقيق هذا العمل الجماعي، لأنها تقع من غير دراية ضحية خمسة أفخاخ طبيعية، لكنها خطيرة في الوقت نفسه» وهذه الأفخاخ هي ما يسميها باتريك بالعوامل الخمسة التي حذَّر المؤلف من إساءة فهمها باعتبار كل عامل قضية منفصلة عن الأخرى، حيث إنها عوامل ينبغي أن تشكل نموذجًا مترابطًا.

إن هذا النموذج عرض له باتريك في شكل مخطط هرمي، فأوله يتمثل في غياب الثقة بين أعضاء الفريق، ما يؤدي إلى غموض بينهم يجعلهم لا يقرون بأخطائهم ويتحدثون عنها، وفي ظل هذه البيئة فإنه يستحيل بناء قاعدة للثقة.

والعامل الثاني ناشئ عن العامل الأول، فأعضاء الفريق يتوجسون خيفة من بعضهم، وكلٌّ يتربص بزميله الدوائر، ومن ثَمَّ لا يكون هناك تبادل للأفكار وتفتقر البيئة إلى جدل حماسي، وتكون حواراتهم مستترة وتعليقاتهم حذرة.

وبناء على الافتقار إلى جدل يولد الأفكار الجيدة في العمل يأتي الخلل الثالث في منظومة العمل الاجتماعي، حيث إن كل أفراد الفريق يغيب عنهم الالتزام، ويجنحون للفرار من المسؤولية، تجنبًا للمساءلة التي تمثل العامل الرابع في منظومة الخلل الاجتماعي، وتكون النتيجة النهائية متمثلة في العامل الخامس الذي يعني عدم الاكتراث بالنتائج والشعور باللامبالاة.

إن واحدًا من هذه الخلافات كفيل بتدهور العمل الجماعي، فهو يشبه السلسلة التي تنكسر إحدى حلقاتها، ومن هنا فلبناء فريق متماسك ينبغي اتباع الخطوات الآتية:

إن هذه الأشياء تبدو للوهلة الأولى بسيطة، ولكن عند التطبيق تظهر صعوبتها، فهي تحتاج إلى ذكاء في التنفيذ، ومن ثَمَّ نجد الكاتب يحاول علاج كل خلل من خلال خطوات عملية، فمثلًا يعالج كيفية التغلب على غياب الثقة، فيحدد أولًا مفهوم الثقة المتمثل في «إيمان أعضاء الفريق بأن نوايا زملائهم حسنة تجاههم، وأنه لا داعي لأن يكون الفرد متحفظًّا أو حذرًا من زملائه»، وهذا التعريف يتعارض مع من يعرِّف الثقة بأنها قدرة البعض على التنبؤ تجاه شخص ما بالقيام بعمل معين بجودة وإتقان، ورغم أن هذا جيد ومرغوب فيه فإنه ليس كافيًا في تعريف الثقة، لأن غياب الثقة بين أعضاء الفريق يؤدي إلى:

ولكي نتفادى هذه السلبيات الناشئة عن غياب الثقة فإن المؤلف يقترح تمارين عملية بدأها بتمرين السيرة الذاتية الذي يأخذ قرابة ثلاثين دقيقة ويتمثل في أن يجتمع أعضاء الفريق، ويتم التعارف بينهم بأسئلة لا تأخذ طابعًا حساسًا يمكن أن تتضمن مثلًا: عدد أفراد الأسرة، وتحديات الطفولة، والهوايات المفضلة، والوظيفة الأولى التي اشتغل بها، وأسوأ عمل التحق به، ومن خلال وصف هذه السمات والخبرات يبدأ أعضاء الفريق في الارتباط بعضهم ببعض على أساس شخصي بشكل أكبر وهذا مهم جدًّا، حيث يؤدي إلى التفاهم وكسر الحواجز بين الأفراد.

ثم يأتي بعد ذلك تمرين فعالية الفريق الذي يتطلب دقة أكثر ويأخذ وقتًا لا يقل عن 60 دقيقة، حيث يقوم كل واحد بتحديد المساهمة الأهم التي يمكن أن يقوم بها للفريق بصفة عامة، ويجب التركيز في كل اجتماع على عضو واحد في الفريق، ويمكن البدء بقائد الفريق، وفائدة هذا التمرين أنه يكشف عن كثير من المعلومات المفيدة والبناءة في غضون ساعة، وهذا التمرين يكون مفيدًا في حالة وجود الثقة بين أعضاء الفريق أما في حالة غيابها فالفائدة منه تكون منعدمة.

ويأتي التمرين الثالث لمعرفة مواصفات الشخصية ونمط سلوكها، حتى يسهل الاندماج سريعًا بين أفراد الفريق وتجنب النزاعات والميول الشخصية بينهم من خلال مراقبة التصرفات وتوصيف الشخصية توصيفًا علميًّا محددًا موضوعيًّا وتوثيق ذلك التوصيف ويتطلب مثل هذا الاختبار الاعتماد على مستشارين.

يتحدث باتريك عن أهمية دور القائد في بناء الثقة بين أعضاء الفريق فيقول: «إن أهم الإجراءات التي يجب على أي قائد اتخاذها لتشجيع بناء الثقة بين أعضاء الفريق هو أن يكون صريحًا، ويعني هذا أن يخاطر بمكانته أمام الفريق كي يتشجع مرءوسوه على المجازفة بالطريقة نفسها، ويجب أن يخلق قادة الفرق بيئة لا تعاقب الصراحة والمكاشفة.. وينبغي أن تكون المكاشفة من جانب القائد واقعية وغير زائفة، فالتظاهر هنا سيؤدي إلى فقدان الثقة فيما بين أعضاء الفريق بعضهم بعضًا، وبين القائد».

وهكذا يظل الكاتب يتتبع كل خلل من خلال توصيفه وبيان سلبياته، ثم عرض الإيجابيات في حالة انتفاء هذا الخلل ليكون حديثه النهائي في عرض خبرته العملية في علاج هذا الخلل، ومن ثَمَّ فإذا حاولنا عرض مجمل الفكرة التي يقوم عليها الكتاب وأمثلة منها فهذا يعني أنه كتاب — من وجهة نظري على الأقل — يجب أن يُقرأ.

**********************

الكتاب

القصة

الحظ

كان هناك شخص واحد فقط يعتقد أن كاثرين هي الشخص المناسب لمنصب الرئيس التنفيذي لشركة ديسيشن تك. وكان من حسن حظها أن هذا الشخص هو رئيس مجلس الإدارة.

ولذلك، فبعد أقل من شهر من نقل الرئيس التنفيذي السابق، أمسكت كاثرين بيترسن بزمام الأمور لشركة كانت قبل سنتين فقط واحدة من أشهر الشركات وأكثرها تمويلا ومن أكثر الشركات صعودًا في التاريخ الحديث لوادي السليكون (يقع وادي السليكون Silicon Valley في جنوب منطقة خليج سان فرانسيسكو بالولايات المتحدة الأمريكية. كان ذلك الاسم يشير في الماضي إلى الأعداد الغفيرة من مصنعي رقائق السليكون بتلك المنطقة ثم أصبح الاسم يشير بعد ذلك إلى كل أعمال التكنولوجيا الحديثة. وبالرغم من أنه ليس واديًا بالفعل، إلا أنه يستخدم ككناية عن قطاع التكنولوجيا بشكل عام). لم تستطع كاثرين معرفة سبب سقوط الشركة في هذه المدة القصيرة جدًّا، ولم تكن تدري ماذا تخبئ لها الشهور القليلة المقبلة من مفاجآت.

الجزء الأول

عدم تحقيق المطلوب

خلفية القصة

كانت شركة ديسيجن تك تقع في مدينة هاف مون باي، وهي مدينة زراعية ساحلية كثيفة الضباب تقع فوق أعالي التلال المحيطة بخليج سان فرانسيسكو. لم تكن شركة ديسيجن تك جزءًا من وادي السليكون من الناحية الجغرافية، ولكن كما نعرف فإن وادي السليكون يمثل كيانًا ومفهومًا ثقافيًّا أكثر من كونه كيانًا جغرافيًّا. وبالطبع كانت شركة ديسيجن تك مناسبة لكي تكون جزءًا من هذا الكيان.

فقد كانت تملك فريقًا تنفيذيًّا متمرسًا ذا خبرة كبيرة، وخطة عمل ليس لها مثيل، وأعدادًا ضخمة من المستثمرين، وكانت نجاحاتها وإنجازاتها أكبر مما يمكن أن تحققه شركة حديثة العهد. وحتى أكثر شركات المخاطرة حرصًا كانت تحتشد للاستثمار من خلالها، وأكثر المهندسين كفاءة وموهبة كانوا يقدمون سيرتهم الذاتية للشركة، قبل أن تستأجر الشركة مكتبًا من أجل هذا الغرض.

القصة

كل ذلك كان في عامين تقريبا، وتعتبر هذه المدة طويلة لأي شركة تكنولوجيا حديثة. ولكن بعد شهور قليلة من هذه النجاحات الكبيرة، بدأت الشركة تواجه سلسلة من الإخفاقات المستمرة. فقد بدأت الشركة في التأخر عن الوفاء بالمواعيد المقررة مع العملاء. وقام عدد من الموظفين الرئيسيين، الذين يقلون في المناصب عن فريق التنفيذيين، بترك الشركة فجأة. وبدأت المعنويات تثبط والأخلاقيات تفسد. حدث كل ذلك بالرغم من المزايا الكبيرة التي حشدتها الشركة لنفسها.

في السنوية الثانية لتأسيس الشركة، وافق مجلس الإدارة بالإجماع على «مطالبة» جيف شانلي، الرئيس التنفيذي للشركة البالغ من العمر 37 عاما وأحد المؤسسين، بتقديم استقالته من هذا المنصب، وعرضوا عليه أن يرأس قسم تطوير الأعمال، ووافق جيف على ذلك مما أثار دهشة زملائه، فهو لم يرد أن يترك شركة بكل هذا الحجم من المؤكد أنها ستطرح أسهمها للبيع.

لم يُصدم أي من المائة والخمسين موظفًا الذين يعملون في شركة ديسيجن تك بقرار إقالة جيف من منصبه. ففي حين أن معظمهم كانوا يحبونه على المستوى الشخصي، إلا أنهم لم يستطيعوا إنكار أن المناخ العام في الشركة تحت قيادته أصبح سيئًا ومليئًا بالاضطرابات. فقد أصبح «الطعن من الخلف» سمة من سمات فريق التنفيذيين. ولم يكن هناك أي شعور بالاتحاد أو الثقة داخل الفريق، مما تُرجم إلى مستوى ضعيف من الالتزام بقواعد الشركة وأهدافها. وأصبح كل شيء يأخذ وقتا طويلا جدًّا لإنجازه، وأصبحت العلاقات متوترة.

ربما تصبر بعض الإدارات عندما يواجه فريقها التنفيذي بعض العثرات أو الاضطرابات، لكن إدارة ديسيجن تك لم يكن لديها هذا الصبر. فكان الجميع يشعرون بخطر حقيقي وهم يشاهدون الشركة تضعف وتنهار بسبب سياسة الوقيعة والنزاعات الشخصية. وأدى ذلك إلى تدهور سمعة شركة ديسيجن تك داخل وادي السليكون، وأصبحت تشتهر بأنها أكثر الشركات اضطرابًا داخل الوادي، مما أدى إلى عزوف الأفراد عن التقدم للعمل بها. لذا، لم تستطع الإدارة تحمل هذا الضغط، خاصة وأن الشركة كان ينتظرها مستقبل واعد قبل سنتين فقط.

القصة

فكان لا بد أن يتحمل شخص ما مسئولية هذه الفوضى، وكان جيف هو ذلك الشخص. شعر الجميع بارتياح عندما أعلنت الإدارة قرارها بإقالة جيف من منصبه.

تم تعيين كاثرين لتكون الرئيس التنفيذي بعد فصل جيف بثلاثة أسابيع.

كاثرين

لم يكن أي من أفراد الفريق التنفيذي يرى في كاثرين الشخص المناسب لهذا المنصب، واختلفت مبرراتهم.

أولا - كاثرين كانت كبيرة في السن، حيث كانت تبلغ من العمر سبعة وخمسين عاما. لذا، فهي تعتبر عتيقة، على الأقل وفقا لمعايير وادي السليكون.

الأهم من ذلك هو أن كاثرين لم تكن لديها أي خبرة حقيقية في مجال التكنولوجيا العالية باستثناء أنها عملت عضو مجلس إدارة في شركة ترينيتي سيستيمز، وهي شركة كبيرة تعمل بمجال التكنولوجيا وتقع في سان فرانسيسكو. كما أنها أمضت معظم حياتها المهنية في أدوار ومناصب تعتمد فيها على مهاراتها اليدوية أكثر من مهاراتها الإدارية أو العقلية، وذلك في شركات تكنولوجيا منخفضة. كان أفضلها شركة لتصنيع السيارات.

والأهم من عاملَي السن والخبرة، هو أن كاثرين لم تَبْدُ مُناسِبة لثقافة ديسيجن تك.

فقد استهلت كاثرين حياتها العملية في القوات المسلحة، ثم تزوجت من رجل يعمل معلمًا ومدرب كرة سلة في مدرسة ثانوية محلية. وبعد إنجابها لثلاثة أولاد، عملت كاثرين بالتدريس لعدة سنوات حتى اكتشفت ميولها وانجذابها لعالم الأعمال والتجارة.

وعندما بلغت كاثرين سبعة وثلاثين عامًا، التحقت ببرنامج تعليمي ليلي مدته ثلاث سنوات بإحدى كليات التجارة في جامعة كال ستيت هيوارد، والتي لم تكن على مستوى جامعة هارفارد أو ستانفورد. ثم قضت كاثرين الخمس عشرة سنة التالية في التصنيع، حتى تقاعدت وهي تبلغ من العمر أربعة وخمسين عاما.

إن كون كاثرين امرأة لم يسبب مشكلة على الإطلاق للفريق التنفيذي، خاصة أن بالفريق اثنتين من النساء. كما أن معظمهم عمل من قبل في فترة ما من حياتهم العملية مع قيادات نسائية. لكن حتى لو كان جنسها يسبب مشكلة لأي فرد في الفريق، فهذا لم يكن ليمثل لها شيئًا؛ نظرًا للاختلاف الثقافي بينها وبينهم.

القصة

وكان أيضًا من بين الأمور التي أثارت حفيظة الإدارة في ديسيجن تك أن كاثرين تعد من طبقة العمال، كما أنها تتبنى أفكارًا تقليدية، مما تسبب في حدوث جدال واسع بين أعضاء الإدارة، حيث إن معظمهم قضى كل أو معظم حياته العملية داخل الوادي. حتى إن معظمهم كان يتباهى بأنه لم يرتد بدلة قط منذ تخرجهم من الجامعة باستثناء حفلات زفافهم.

لم يكن أمرًا مدهشًا إذن أن أعضاء مجلس الإدارة، وبعد قراءتهم لسيرة كاثرين الذاتية لأول مرة، شككوا في سلامة عقل رئيس مجلس الإدارة عندما اقترح عليهم تعيين كاثرين. لكنه نجح في النهاية في إقناعهم.

أولا - لأن مجلس الإدارة وثق برئيسه عندما أكد لهم أن كاثرين ستنجح.

السبب الثاني هو أن رئيس مجلس الإدارة اشتهر بأن لديه بصيرة نافذة فيما يتعلق بالناس، باستثناء مشكلة جيف. لذا فجميعهم كانوا متأكدين أنه لن يقع في نفس الخطأ مرتين متتاليتين.

ولكن ربما يكون السبب الأهم هو أن ديسيجن تك كانت في حالة يرثى لها (بالرغم من عدم اعتراف أي منهم بذلك). وأكد رئيس مجلس الإدارة على أنهم لن يجدوا الكثير من الأشخاص الأكفاء الذين يرغبون في شغل هذه الوظيفة المليئة بالعثرات في ظل هذه الأوضاع الحالية للشركة. وقال لهم: «يجب أن نعتبر أنفسنا محظوظين لأننا وجدنا قائدًا جيدًا مثل السيدة كاثرين.»

وبغض النظر عما إذا كان ذلك صحيحًا أم لا، فقد عقد رئيس مجلس الإدارة العزم على تعيين شخص يعرفه ويمكنه أن يثق به. وعندما دعا كاثرين ليخبرها بالوظيفة، لم يكن يعرف في الحقيقة أنه سيندم على هذا القرار بعد عدة أسابيع.

الأساس المنطقي

لم يكن هناك شخص مندهش بهذا العرض أكثر من كاثرين نفسها. فبالرغم من أنها كانت تعرف رئيس مجلس الإدارة لسنوات عديدة على المستوى الشخصي (قابلته كاثرين لأول مرة عندما كان زوجها يدرب أكبر أبنائه في المدرسة الثانوية)، إلا أنها لم تستطع أن تتخيل أنه يقدرها لدرجة أن تكون الرئيس التنفيذي.

القصة

فلقد كانت العلاقة بينهما في معظمها علاقة اجتماعية، ترتكز حول الأسرة والمدرسة والألعاب الرياضية. اعتبرت كاثرين أن رئيس مجلس الإدارة ليس لديه فكرة كبيرة عنها خارج إطار دورها كأم وكزوجة مدرب ابنه.

لكن في الحقيقة، كان رئيس مجلس الإدارة يتابع حياة كاثرين العملية باهتمام عبر الوقت، وكان مندهشًا من النجاح الذي وصلت إليه كاثرين بالرغم من التدريب المتواضع نسبيًّا الذي حصلت عليه. ففي أقل من خمس سنوات، أصبحت كاثرين مديرة العمليات في مصنع تصنيع السيارات الأوحد بمنطقة الخليج في سان فرانسيسكو، وهو مصنع أمريكي ياباني مشترك. وتولت هذا المنصب لمدة عقد كامل، وأصبح المصنع هو أكثر المشروعات التعاونية نجاحًا في الدولة. وفي حين أن رئيس مجلس الإدارة لا يعرف الكثير عن صناعة السيارات، إلا أنه يعرف شيئًا واحدًا عن كاثرين وهذا هو ما أقنعه بأنها الشخص المناسب لحل مشكلات ديسيجن تك، كان هذا الشيء هو أن كاثرين لديها موهبة رائعة في بناء فرق العمل.

سخط

إذا كان لدى مجلس الإدارة في ديسيجن تك أي شكوك حول كاثرين عندما تم الإعلان عن تعيينها للمرة الأولى — وكان ذلك هو الحال بالفعل — إلا أن قلقهم ازداد بعد مرور أول أسبوعين من تعيينها.

ولم يكن السبب أن كاثرين قامت بأي شيء مثير للجدل أو ما إلى ذلك. بل ازداد قلقهم لأن كاثرين لم تفعل أي شيء على الإطلاق تقريبا.

فبخلاف حفل استقبال صغير في أول أيامها بالشركة، ثم عقد لقاءات مع كل من مرؤوسيها المباشرين، قضت كاثرين معظم وقتها في السير عبر الطرقات والقاعات، والتحدث مع الموظفين، وحضور أكبر قدر ممكن من الاجتماعات. ولكن ربما كان أكثر شيء مثير للجدل هو أنها طلبت من جيف شانلي الاستمرار في قيادة الاجتماعات الأسبوعية للموظفين التنفيذيين، حيث اكتفت بالاستماع وتدوين الملاحظات.

القصة

إن الإجراء الوحيد الذي اتخذته كاثرين خلال هذه الأسابيع الأولى هو أنها أعلنت عن عقد سلسلة من الاجتماعات الخارجية للفريق التنفيذي خلال الشهور القليلة القادمة في وادي نابا. لم يصدق أي من فريقها أن لديها الجرأة على إخراجهم من مكاتبهم في حين أن هناك الكثير من العمل الذي يجب القيام به.

وازدادت الأمور سوءًا عندما اقترح أحد الأشخاص موضوعًا معينًا لمناقشته في الاجتماع الأول ولكن قابلت كاثرين هذا الاقتراح بالرفض، حيث كانت قد أعدت جدول الأعمال بالفعل.

حتى إن رئيس مجلس الإدارة كان مندهشًا ومنزعجًا بعض الشيء بسبب التقارير التي جاءته عن أداء كاثرين في الأسابيع الأولى. وعقد النية على أنه إذا لم تتقدم كاثرين، فسوف يفصلها ويترك الشركة معها هو الآخر.

ملاحظات

بعد أول أسبوعين من ملاحظتها للمشكلات في ديسيجن تك، بدأ يساورها الشك في صحة قرارها بقبول الوظيفة. غير أنه لم يكن بوسعها سوى قبول الوظيفة، حيث إن التقاعد أصابها بملل وكآبة لا حد لهما، وصارت تتوق إلى تحدٍ جديد يكسر دائرة الملل الذي تعيشه.

في حين أن ديسيجن تك كانت تبدو التحدي الأمثل، إلا أنه كان يبدو تحديًا مختلفًا. وبالرغم من أن كاثرين كانت لا تخشى الفشل، إلا أنها لا تنكر أنها خائفة قليلا من أن تخذل رئيس مجلس الإدارة. كما أن الخوف من فقدان السمعة في آخر حياة الإنسان العملية — وخاصة بين الأصدقاء والعائلة — بإمكانه إصابة أي إنسان بالقلق، حتى مع أكثر الناس ثقةً في النفس. وكانت كاثرين واثقة جدًّا في نفسها.

ولكن، بعد أن قطعت شوطًا طويلا في القوات المسلحة وتربية ثلاثة أبناء ومشاهدة أعدادٍ لا تحصى من مباريات كرة السلة العنيفة وغيرها، قررت كاثرين أنها لن ترهبها هذه المجموعة من المترفين الذين تتمثل أكبر قضاياهم في الحياة في قَصة الشعر وشكل القوام. واعتبرت كاثرين أنه طالما أتيح لها الوقت الكافي من جانب الإدارة، فسيكون بإمكانها إحداث التغيير المطلوب في ديسيجن تك.

القصة

كما أن افتقار كاثرين للمعرفة المتعمقة بمجال البرمجيات لم يقلقها كثيرًا. بل في الحقيقة رأت كاثرين أن ذلك يمثل ميزة بالنسبة لها. حيث إن معظم فريقها كان يظن أنه المسئول الوحيد عن الشركة فكان يتدخل في كل صغيرة وكبيرة في البرمجيات، مما كان سببًا في شلِّ العمل داخل الشركة التي كان يهدف كل منهم إلى جعلها تحلق في السماء.

وكانت كاثرين تدرك أن جاك ويلش لم يحتج أن يكون خبيرًا في تصنيع محامص الخبز الكهربائية ليجعل من شركة جنرال إليكتريك شركة ناجحة، وأن هيرب كيليهر لم يحتج أن يقضي وقتًا طويلا جدًّا في الطيران ليؤسس شركة ثاوس ويست إيرلاينز. وبالرغم مما قد تدل عليه معرفتها التكنولوجية المحدودة، شعرت كاثرين أن معرفتها ببرمجيات وتكنولوجيا الأعمال التجارية كافية جدًّا لتؤهلها لقيادة ديسيجن تك للخروج بها من كبوتها.

لكن ما لم تكن تعرفه عندما قبلت الوظيفة هو إلى أي مدى ينتاب فريقها التنفيذي خلل وظيفي، وإلى أي مدى سيمثلون لها تحديًا مختلفًا تمامًا.

*****************

تحياتي .. وأعتذر عن الإطالة .

جزاك الله خير

بصراحة انا مستغربة من موقف الام جدا ....

يعني مش كفايا انها خلته في البداية ميعتمدش على نفسه
لا
وكمان خلته يكدب...!!!!!!!

صحيح الام مدرسة ....

شكرا استاذ عادل على الموضوع المفيد
الآن أصبحت رجلا ... 617182